A cultura não se muda por decreto
Quando uma crise atinge uma organização ou um setor, a cultura organizacional é normalmente a primeira suspeita. Não faltam exemplos.
Foi assim que a queda estrondosa da Enron foi atribuída à sua cultura, que alegadamente tolerava e premiava os comportamentos pouco éticos e ilegais dos seus gestores. Também a crise financeira mundial desencadeada pela queda do banco Lehman Brothers em setembro de 2008 foi atribuída à “cultura de ganância” instalada nas maiores instituições financeiras de Wall Street. Isso explicaria como um padrão de comportamento tão prejudicial se tinha conseguido instalar sem oposição entre quem geria (e continua a gerir) grande parte da riqueza mundial. A história é tão rica que até deu origem a um filme em 2015.
Se a cultura organizacional é culpada por tanta coisa, bastará transformar essa cultura?
A maior parte dos gestores pensa que sim. É raro que o novo CEO não comece por anunciar que quer mudar a cultura da organização que passou a dirigir. Mesmo entre aquele que não anunciam esse desejo, muito poucos serão os que não se queixaram nalgum momento contra a forma como a pessoas se comportam na sua organização ou departamento e como as mudanças que quer introduzir esbarram na “cultura” instituída.
O conceito de “cultura organizacional” é utilizado com tanta frequência que se assume que o seu significado é claro para todos. Convém recordar que o termo se popularizou nos anos 80 com os trabalhos de Edgar Schein, psicólogo social nascido em 1928 e que é professor emérito da MIT Sloan School of Management. O seu livro mais completo sobre o tema – Organizational Culture and Leadership – foi renovado com uma 4.ª edição em 2010. Schein propôs que a cultura de uma organização se expressa em três níveis. Em primeiro lugar, através dos “artefactos”, as manifestações físicas, comportamentais ou verbais dessa cultura, como a definição de missão, os padrões de comunicação ou as histórias que se contam a quem entra na organização. Em seguida, as normas e valores partilhados pelo grupo. Finalmente, os pressupostos, ou seja, aquilo que é considerado verdade e que os membros do grupo não questionam.
Edgar Schein acredita que os gestores podem desencadear mudanças culturais deliberadamente. Baseado no acompanhamento que fez de prisioneiros de guerra americanos durante a Guerra da Coreia (1950-53), observou que alguns prisioneiros mudaram as suas crenças e comportamentos, após a coerção a que foram sujeitos durante o cativeiro. Tal como veio mais tarde a afirmar, “a aprendizagem só acontece quando a ansiedade de sobreviver é maior do que a ansiedade de aprender”. Por isso, para mudar a cultura de uma organização, o gestor só tem que aumentar a ansiedade de sobrevivência (com a ameaça do despedimento ou a perspetiva de recompensas) ou diminuir a ansiedade de aprender (criando um ambiente mais seguro). Naturalmente, é muito mais difícil aumentar a segurança, pelo que a sugestão implícita é forçar a aprendizagem pelo terror…
Convém alertar que, mesmo quem estiver disposto a experimentar a coerção como método de mudar deliberadamente uma cultura, não o consegue fazer.
A razão é simples. A coerção só funciona num ambiente fechado e, felizmente, os trabalhadores das nossas organizações não estão impedidos de contactar com o mundo exterior, como os prisioneiros de guerra nos campos de prisioneiros da Coreia do Norte estavam.
Contudo, o problema mantém-se – o que podem os gestores fazer quanto à cultura que observam na sua organização?
Em primeiro lugar, ajuda entender essa cultura como o resultado do relacionamento entre as pessoas que fazem parte dessa organização e não como o produto de qualquer plano ou desenho. A cultura é algo que cada trabalhador de uma empresa sente todos os dias, em cada conversa, nas histórias que se partilham, na forma como os sucessos e as adversidades são compreendidos. É desse fervilhar de interação no dia-a-dia de uma organização, que a cultura emerge e se transforma como padrões de comportamento e relacionamento que definem para cada colaborador o que é fazer parte dessa organização.
Assim, a cultura traduz-se, em traços muito simples, como a confiança que se tem nos compromissos que são assumidos por um colega de trabalho, ou a pontualidade e produtividade que se esperam quando se marca uma reunião.
Por isso, todos os gestores influenciam essa cultura pela forma como se comportam, quando elogiam ou criticam, quando escolhem quem promover ou quando decidem quem contratar.
Gerir a cultura não passa por desenhar a cultura que se quer, nem decretar que a cultura mudou. A cultura muda todos os dias e nada a influencia mais do que os nossos próprios atos.
